人才戰略

       當今，誰都不會懷疑人才是企業持久的競爭優勢。但如何將現有企業人才轉變為提升企業核心競爭優勢的源泉并予以開發，卻束手無策或效果不佳。

       在我們堅信"大人才觀"--人人都是人才的前提下，人才可說無處不在。但并不是擁有人才就擁有成功，就能將夢想變為現實?；谌瞬诺膬瀯莴@取，關鍵需要解決兩個層面的問題：一是企業戰略方向的引導并被員工認可；二是人才的合理使用并被"激活"。對此，目前大部分　企業由于人力資源管理制度方面的原因而未盡如人意。

中國企業在人力資源管理方面主要存在以下問題：有管理思想，卻無有效管理制度及其表現技術；已有管理制度只見靜態的"事"，不見社會性的"人"及個體特點，難以體現建立在"認識人、尊重人"的基礎上以人為本的管理思想；由于缺乏對現代人力資源管理本質理解，抄用他人管理制度的"拿來主義"十分明顯，已有管理制度不適合本企業或制度模塊之間相互矛盾，致　使制度應用效果不佳；由于人力資源工作者缺乏獨立人格及人力資源管理科學素養，致使企業人力資源管理難以提到戰略高度，依然停留在日常行政事務之中。

　　以上問題有可能導致企業人才管理出現：找不到企業所需要的人才；用不好人才；激不活人才；留不住人才。解決如此局面，僅有良好的人才觀念是難以奏效的，觀念與制度當并行。
觀念是制度的先導，它體現為一種價值導向；制度是觀念的具體化，它表現為制度文本、流程及其實現技術的集合。

　　 現代人力資源管理制度的實踐應該體現一種價值導向：即實現組織目標的同時，保證員工發展和價值實現。具體表現為：

　　 戰略績效導向:通過逐層分解戰略目標，讓員工所有工作任務緊密圍繞公司的各項戰略目標，通過各種人力資源管理制度逐漸規范員工行為，導向企業戰略目標。

　　 員工發展導向 : 沒有員工發展，就難有企業戰略目標的實現。因此，結合企業戰略，構建學習型組織，通過"工作中學習，學習中提高"，開發員工潛能，提升員工工作效率，促進組織目標的實現。

　　 企業價值觀導向: 明確企業的遠景、目標及價值觀，并在員工績效管理制度、技術、工具中充分體現，規范員工行為，形成積極向上的價值追求。

　　 競爭動力導向: 通過員工評價、業績考核及與業績管理相關的價值評價、利益分配、職位晉升、同事認可等制度措施，在企業內部營造一種積極向上的競爭氛圍，將壓力轉化為動力，引導員工朝積極、健康的軌道上發展。

　　 制度公平導向: 通過準確認識員工個體、職位、行業、地區差異性，并充分體現在職業發展、晉升、培訓、分配等各種人力資源管理制度中，有效達到外在公平性和內在公平性。

　　 為體現以上人力資源管理價值導向，企業在人力資源管理制度建設及實踐中主要應做好以下工作：

服務于組織戰略，方向明確的人力資源規劃: 根據企業的戰略目標、文化價值導向和人員情況，盤點企業人力資源管理現實，提出企業人力資源管理方向及實現策略。

　　 科學設置靈活的組織結構、崗位與編制: 堅持以市場為導向，結合本企業實際，科學設置能對市場作出快速反應的組織結構。根據組織結構和組織戰略目標，動態性設置崗位和編制。

　　 準確及時的人員配置: 有準備地確定人才來源，建立人才庫，構建企業崗位任職資格標準體系，準確盤點本企業人才儲備及預測人才需求，及時為相關崗位配置人才。

　　 員工能力開發與職業規劃: 根據企業發展目標及崗位任職資格要求，結合員工的素質與性格特征測評，實施富有針對性的能力開發和職業管理。

　　 實施管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃: 根據企業發展目標要求及崗位任職資格標準體系，建立繼任計劃并實施，為企業發展提供可持續發展的人才保證。

　　 分類實施工作績效管理: 逐步由關注過去的績效考核轉向關注發展的績效管理。根據績效管理的４Ｗ（為什么、做什么、做得怎么樣及結果如何管理）本質，引進、完善關鍵業績指標（ＫＰＩ），應用綜合平衡記分卡考評各所屬公司及部門，應用目標管理考評員工個體。

　　 完善、規范分享成功的激勵方案:準確測量核心人才、人力資本及業績貢獻，根據公司實際，讓技術、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規范分享成功的激勵方案，充分調動員工積極性，讓員工與企業共同發展、成長。

　　 明確人力資源部及其相關部門的角色定位與職責要求，提升任職者的素質水平, 人力資源管理是所有部門和管理人員的職責。人力資源部應根據自己企業的實際情況，明確角色定位（戰略伙伴、行政專家、員工領頭人、變化的助推劑四種角色）及職責要求，有針對性地提高人力資源管理從業者的素質，促進組織目標的實現。